Sueldos y prestaciones son asignaturas reprobadas en el 70% de las empresas familiares de México, sostiene Mario Rizo, socio de Salles Sainz Grant Thornton, quien advierte que la remuneración se fija por tradición, afecto o romance en lugar de realizar un análisis profesional de puestos.
En algunos negocios el criterio principal para determinar el salario es el del sacrificio y las recompensas se miden por el esfuerzo y el compromiso personal que los empleados entregan en el trabajo. “Desafortunadamente, no se preocupan por remunerarlos con base en su preparación y rendimiento, por la complejidad de sus tareas o por la importancia estratégica de sus puestos”, comenta el catedrático universitario y miembro de diversos consejos de administración.
Esta mentalidad impera en organizaciones en las que todos los integrantes tienen que invertir su tiempo y dedicación para sobrevivir, porque el negocio apenas está en su etapa de inicio.
Por eso, cuando la empresa crece, y cuando los miembros de una familia empresaria empiezan a trabajar en su negocio, los conflictos de imparcialidad de las políticas de trabajo comienzan a manifestarse, especialmente en el momento de la remuneración. Así, “las compensaciones que se establecen con base en la cobertura de necesidades personales y emocionales pueden generar conflictos en la organización, ya que no fueron fijadas por el valor de las obligaciones laborales de los empleados”.
Rizo comenta que, en general, las empresas de tercera generación están conformadas por familiares jóvenes que quieren satisfacer elevados estándares de vida. Esto afecta el buen funcionamiento del negocio, porque algunos colaboradores confunden el rol de ‘empleado’ con el de ‘accionista’.
“Entre los miembros de la familia empresaria, la justicia salarial no siempre debe ser igualitaria, sino equitativa. Para distinguir entre estos conceptos, el líder de la empresa necesita establecer una política de retribuciones clara, y que contemple a los empleados familiares y a los no familiares. Esto ayudará a resolver los conflictos internos que retrasan el cumplimiento de las metas y la armonía familiar”, dice el directivo.
El también autor de “El Sucesor”, la primera novela de negocios en México, recomienda estas acciones para evitar disputas en las empresas familiares:
– Establecer políticas de retribución en la empresa, con reglas claras y transparentes.
– Diferenciar entre los conceptos de ‘empleado’, ‘accionista’ y ‘familiar’. Así, los miembros de la familia podrán recibir tres tipos de compensaciones: sueldos, prestaciones y dividendos.
– Fijar un salario justo para los familiares, que esté sustentado por los mismos indicadores salariales de los empleados: puesto, desempeño y antigüedad en el trabajo.
– Ofrecer prestaciones equitativas, tanto para familiares como para colaboradores ajenos a la familia. Es común que, en las empresas que no están debidamente institucionalizadas, los empleados familiares reciban sueldos que están 30 o 40% arriba de los tabuladores del mercado; o, por el contrario, que se les pague muy por debajo de lo normal.
– Establecer una política de dividendos clara para evitar que los sucesores ‘desangren’ el capital del negocio, al querer realizar operaciones que la empresa no es capaz de sostener, afectando así el buen funcionamiento de la empresa familiar.
– Implementar un sistema de remuneración justo y equitativo para los empleados, que fije las compensaciones con base en sus esfuerzos, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Redacción Pymempresario
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