El esfuerzo que las empresas han hecho para adaptarse a los cambios que el entorno presenta, no han sido suficientes; en realidad, aún no han logrado sentirse “cómodas” y “bajo control” con respecto a cómo reinventar su sistema de entrega y comunicación de valor hacia el cliente. En pocas palabras, no han logrado definir cómo competir a través de modelos de negocio.
El fracaso, tanto en el diseño, como en la puesta en marcha de los modelos de negocio, se explica por diversos factores, entre los que destacan:
- Las empresas se han enfocado en crear y evaluar sus modelos de negocio de forma aislada, tal como los ingenieros prueban nuevas tecnologías, productos y prototipos en un laboratorio. El problema de analizar modelos de negocio bajo esta óptica, es que el panorama está incompleto, lo que conlleva a evaluar, de manera imprecisa, las fortalezas y vulnerabilidades de los competidores. La consecuencia, por ende, se reduce a la equivocación en la toma de decisiones que, invariablemente, afecta el desempeño del nuevo negocio.
- Predecir los resultados que pueden generar los diferentes modelos de negocio empleados por empresas competidoras en un determinado mercado o industria, no es tarea fácil. Desde una incubadora de negocios, un modelo puede aparentar ser superior a los ya existentes en el mercado; sin embargo, una vez que se ejecuta y se empieza a generar una interacción y una competencia real, el modelo puede mostrarse con una menor capacidad para generar valor a un segmento de clientes determinado en relación a sus alternativas (competidores relevantes).
- El esfuerzo por diseñar un modelo de negocio tampoco suele considerar aquellas alianzas estratégicas y otras formas de asociación entre los jugadores de un mercado o nicho que tienden a fortalecer su posición competitiva y a aumentar el grado de control en el mismo.
Existen, cuando menos, tres elementos que aumentan la efectividad de un modelo de negocio, tanto en el momento de su lanzamiento, como a través de las diferentes etapas de su evolución… ¿Cuáles son?
- ¿Está alineado con los objetivos del negocio? (Asumiendo que se trata de una empresa establecida que desea lanzar una nueva unidad de negocio). Las decisiones que se toman cuando se diseña un modelo de negocio deben de generar consecuencias que permitan que una empresa logre sus objetivos estratégicos.
- ¿Permite la complementación de decisiones? ¿Genera una consistencia interna y fortalece el eje estratégico del negocio? Si una línea aérea de bajo-costo fuera a decidir entregar un nivel de confort comparable con una línea aérea de precio alto, el cambio requeriría reducir el número de asientos en cada avión y ofrecer comida y café. Estas elecciones afectarían la estructura de bajo-costo de la empresa y dañarían sus utilidades. Cuando se detecta una falta de congruencia en el modelo de negocio, no solo es posible refinarlo, sino que es totalmente válido abandonar esquemas previos para implementar nuevas medidas.
- Un modelo de negocio sólido debe de ser capaz de sostener su efectividad a lo largo del tiempo. Para ello, es necesario contrarrestar cuatro amenazas: a) La imitación del modelo de negocio por parte de los competidores; b) La capacidad que tienen los clientes, proveedores, distribuidores y otros grupos de interés para aumentar su poder de negociación y capturar el valor creado por el modelo de negocio diseñado; c) La lentitud y complacencia de la organización para anticiparse y reaccionar ante los cambios del entorno, y d) La posibilidad de que los productos o servicios de una empresa puedan ser sustituidos por alternativas que ofrezca la competencia, con mejores y/o mayores beneficios entregados al cliente.
Para comprender la importancia de mirar los modelos de negocio bajo una perspectiva estratégica, basta con realizar una analogía entre ellos y los automóviles.
Dependiendo de sus componentes, los coches funcionan de manera distinta y, como consecuencia, el valor que pueden crear para el conductor también cambia: no es lo mismo utilizar un motor tradicional, que uno híbrido; tampoco, manejar con transmisión estándar, que con automática.
En otras palabras, la manera en que el auto está construido, restringe lo que el conductor puede hacer y determina qué tácticas puede emplear: para un automovilista que quiere maniobrar por las calles estrechas de la Ciudad de México, un modelo de coche compacto se ajusta mejor a sus necesidades que una camioneta grande SUV.
Si el conductor pudiera cambiar los atributos del coche: tipo de motor, diseño, ignición, consumo de combustible, asientos, etcétera, no se estarían generando modificaciones a nivel táctico; lo que sucedería, es que se estaría conformando una estrategia con base en los componentes disponibles (procesos, recursos y otras capacidades organizacionales).
Lo mismo sucede con los modelos de negocio. Para competir con ellos y a partir de ellos, en forma efectiva a través del tiempo, es necesario visualizarlos, desarrollarlos, emplearlos, modificarlos, e implementarlos, no desde una óptica táctica, sino bajo una perspectiva estratégica.
Mtro. Alfredo Beneitez, Mentor Incubadora de Negocios Universidad Anáhuac, alfredo.beneitez@anahuac.mx
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