El presente artículo no está basado en estudios estadísticamente avalados, ni se puede considerar científico. Muy al contrario, se trata de una apreciación personal, contrastada con muchos “profesionales”, que hemos vivido la evolución de los sistemas de gestión de calidad en los últimos años, pero que al final tan solo planteamos preguntas.
Quizás debamos reflexionar un poco más sobre las respuestas. La norma ISO 9001:1987 y sus posteriores actualizaciones hasta el año 2.000, no trajeron nada nuevo al mundo de la gestión, si analizamos su contenido, ya que explicaban la base de gestión de las organizaciones, eso sí algo básica, y que hacía tiempo podía estudiarse en multitud de referencias bibliográficas. Lo que sí nos trajeron, fue una visión homogénea y certificable, a nivel mundial, de cómo gestionar una organización.
Esta aportación ha sido clave en la evolución competitiva de muchas empresas que ya en su primera implantación, algunos equipos directivos entendieron que se encontraban ante una oportunidad única de gestionar el cambio, de comenzar un camino sin retorno, hacia la gestión de la innovación a través del conocimiento interno. Pero desgraciadamente son muchas más las organizaciones que han visto en la certificación de sistemas de gestión de calidad, una oportunidad únicamente externa, con beneficios en las áreas de marketing y comercial, olvidando la visión de mejora interna comentada.
No son estos equipos directivos los únicos responsables de esta situación, quizás haya que buscar una causa compartida, entre los diferentes agentes implicados en el esquema de certificación de sistemas. Por un lado, la propia Administración Pública, ha visto en la certificación, la justificación perfecta en la adjudicación de subvenciones a la mejora en gestión, resolviendo el eterno problema de verificar si la subvención es merecida o no.
Por otro lado, las entidades de consultoría especializadas en el área de calidad, han tenido problemas en contar con profesionales altamente cualificados y con experiencia, e igualmente han visto cómo, año tras año, debían rebajar sus honorarios, para poder ser competitivos. Como es lógico, a costa de reducir el tiempo dedicado y el nivel de los profesionales vinculados a los proyectos de implantación. Esta situación ha llegado al punto de “contratar” estudiantes o recién titulados asumiendo la responsabilidad de la consultoría de implantación de sistemas de gestión de calidad.
Por último, encontramos al auditor. Las entidades certificadoras acreditadas, aún preocupadas por asegurar un mínimo de rigurosidad en su trabajo, han visto cómo las normas han ido abriendo sus requisitos. Por ejemplo, la norma ISO 9001:2000, que estableció como base de gestión la satisfacción de clientes, la gestión de procesos y la mejora continua, conceptos todavía incipientes en este inicio de siglo. Y tras las diferentes actualizaciones, hasta la última edición del 2015, se han subido varios peldaños en exigencia y nivel de gestión mínima. Con todo ello los auditores han tenido que irse adaptando a estos cambios, pero sin una homogeneización técnica de los criterios de auditoría.
En este punto, ¿la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) se ha visto, quizás, desbordada, por las más de 20 entidades de certificación acreditadas y las más de 60.000 organizaciones certificadas ISO 9001 en España (más de 1 millón en todo el Mundo)? No lo sabemos.
La realidad es que muchas organizaciones certificadas no cuentan con un sistema de gestión de calidad eficaz que consiga la esperada eficiencia en la gestión. Se limitan a gestionar dos sistemas en paralelo, el que les permite funcionar, como siempre, y el que les permite pasar la auditoría de certificación. Una pregunta simple: ¿cuántas empresas o entidades conoces que basen su gestión en los procesos y no en las funciones?
Pero lo que realmente quería explicar es un detalle, y como me repetía un magnífico profesor en la escuela de ingeniería: “lo importante en la vida está en los detalles”. En este caso la culpa de todo, puede estar ahí, en un detalle.
Analicemos la versión original del título de la norma ISO 9001:2000, “Quality management systems” y la versión española, traducida como “Sistemas de gestión de la calidad”. A mi entender, se “coló” un artículo que nos ha despistado durante años. El artículo “LA” de la frase “SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD” ha permitido o facilitado que muchos equipos directivos, hayan delegado, casi al 100 %, la responsabilidad del sistema de gestión en una persona sin poder ejecutivo, en la mayor parte de los casos.
No es lo mismo GESTIÓN DE LA CALIDAD, que GESTIÓN DE CALIDAD. Además de considerarlo un error de traducción técnica, es un error que va más allá de lo semántico. En el primer caso LA CALIDAD se puede interpretar como algo complementario, que puede gestionarse de manera paralela a la organización, basta “gestionar la calidad” de la empresa. ¿Es esto lo que realmente ha pasado y pasa en muchas organizaciones? En el segundo caso, GESTIÓN DE CALIDAD, la CALIDAD está vinculada a la GESTIÓN. La gestión es o debe ser de calidad. ¿Quizás sea el momento de enterrar la palabra calidad? ¿Sería mejor hablar de gestión eficaz o eficiente? Tampoco lo sabemos, pero por lo menos vale la pena plantearse algún cambio, aunque sea de detalle.
¿Época de cambio o cambio de época? Lo que sí sabemos, gracias a ejemplos de organizaciones excelentes, gracias a expertos que sí realizan estudios estadísticos en sus análisis, base para las conclusiones que nos ofrecen, es que estamos en una época de cambio, o quizás, en un cambio de época. Los sistemas de gestión de calidad certificables, han sido un paso. Las bases de la “adelantada” norma ISO 9001 y sobretodo de su última versión del 2015. Modelos de excelencia como el Malcolm Baldridge (USA) o el EFQM (Europa), han sido las referencias a seguir, y como excelentes que son, son también inalcanzables.
Pero definen la bondad del liderazgo compartido, de la gestión participativa, del trabajo en equipo, de la gestión basada en procesos, de la delegación de poder, de la innovación tecnológica y no tecnológica, todo ello centrado y basado en las actitudes y aptitudes de las personas de la organización. Los directivos pasan a ser “facilitadores” y el resto del personal pasa a ejercer su poder delegado a través de la propiedad de los procesos y tareas. Se demuestra que la gestión del conocimiento interno es la base de la innovación, y por tanto de la competitividad. Esta nueva visión de la organización pide mucha generosidad y capacidad asertiva de los equipos directivos, y mucha responsabilidad e implicación del resto del personal.
¿Gestión de procesos o gestión por procesos? Con el objetivo de evitar la decisión entre una u otra opción, la semántica nos ofrece una tercera opción: “gestión basada en procesos”. Esta expresión, nos permite, todavía, quedarnos en la barrera, viendo al toro pasearse por el ruedo. Tres versiones por tanto para hablar de lo mismo, pero de diferente manera. Muy pocas organizaciones pueden afirmar que han implantado, asumido y que evolucionan su sistema de gestión por procesos. Eso sí, muchas han descrito su mapa de procesos, incluso se han atrevido a redefinir su sistema de gestión documental, haciéndolo más ligero y flexible.
Incluso, algunas han identificado objetivos de proceso e indicadores de gestión. Pero falta la clave: la gestión participativa. ¿Hasta qué punto estas organizaciones analizan las capacidades de su personal a la asunción de responsabilidad? ¿Hasta qué punto estas organizaciones analizan la capacidad asertiva de sus equipos directivos? No va a ser fácil, pero parece que nos quedan algunos años (bastantes) para llevar a cabo el cambio real en las organizaciones. Un cambio que algunas empresas ya han comenzado, de la mano del esquema de la certificación de sistemas, pero que muchas otras, aún habiendo pasado por dicho proceso, tienen pendiente dar el paso definitivo.
PERE JIMÉNEZ CREIS Profesor colaborador de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).
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