El programa “Semillero de Talentos” es una práctica que busca preparar cuadros de reemplazo para los niveles superiores en una organización; básicamente se trata de identificar a aquellas personas que tienen gran potencial y saber detectar su talento.
A pesar de la importancia que esto representa para el futuro de una organización, no es una práctica común. Es más, diría que menos del 1 por ciento de las empresas lo tienen formalizado, y las implicaciones de no tenerlo son graves. Frecuentemente, las compañías no tienen reemplazos cuando ciertos empleados de nivel superior dejan la empresa por diferentes motivos. Las personas de niveles inferiores no están desarrolladas para asumir los cargos que quedan vacantes, no cubren el perfil, ni tienen la experiencia y la madurez para asumirlo.
Cuando las organizaciones cuentan con este tipo de programas, la pregunta es, ¿qué hizo la compañía para tener a personas listas para hacerse cargo de esas vacantes? En un partido de fútbol hay personas en la banca “calentando”, precisamente para reemplazar eventualmente a un delantero que se pueda lastimar o es expulsado; es decir, tienen ya a gente ahí, preparada en caso de que surja una eventualidad y así saber cómo responder.
Además, las empresas que actúan así, transmiten un mensaje de crecimiento a sus empleados. Es muy común escuchar entre los colaboradores frases como “Siento que ya no puedo crecer en esta compañía, no puedo ascender, ya que mi jefe nunca se va a ir ….”. El que una empresa tenga un programa de semillero de talentos hace pensar a sus colaboradores que tienen un camino de desarrollo y crecimiento dentro de la compañía y que los están preparando desde ahora.
Los sponsors o patrocinadores de este tipo de iniciativas normalmente deben ser el presidente y comité ejecutivo de la compañía, y es el departamento de capital humano quien coordina el esfuerzo, quien lo ejecuta y realiza la correspondiente evaluación o assessment.
“Por los frutos los conoceréis”… ¿Cómo captar el talento en una organización?
Casi todas las empresas de gran calibre tienen un proceso de evaluación de desempeño, y dicha evaluación consiste, justamente, en medir la calidad de resultados de los empleados como primer indicador de que alguien tiene talento. El segundo consiste en validarlo con una herramienta científica que se llama assessment center, que, aunque existen otras, es una de las más difundidas en la actualidad. Esta herramienta no solamente capta las habilidades de un empleado (información que se obtiene ya, en base a sus resultados), sino que permite conocer nuevas competencias que hasta el momento se desconocían de un colaborador, que estaban “escondidas” porque no había habido oportunidad de conocerlas. Esta herramienta permite identificar un potencial que no se ve a simple vista, lo cual provoca que conozcamos nuevas habilidades en las personas … “Es un buen gerente de marketing pero sabemos que podría ser, igualmente, un buen reemplazo en la gerencia de recursos humanos …”. Y el tercer indicador consiste en empezar a generar asignaciones sin autoridad todavía, es decir, decirle, por ejemplo, a un empleado que lo vamos a asignar con cierto ejecutivo para realizar un proyecto nuevo, diferente a los que esa persona realiza en su quehacer diario dentro de la organización.
En conclusión, diría que si una empresa quiere estar preparada para ser exitosa, independientemente de sus “jugadores” actuales, tiene que identificar, desarrollar y preparar al talento nuevo para que esté lista y evitar depender de un solo “jugador”, lo cual implica un alto riesgo para una organización.
Raciel Sosa, Experto en Liderazgo del sXXI Leadex
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