Si la reducción de costos conlleva a la pérdida de calidad, cualquier estrategia bien diseñada puede fracasar.
El panorama económico que se vislumbra a nivel mundial para los próximos años está haciendo que gran parte de las compañías orienten sus esfuerzos hacia la reducción de costos como palanca para su supervivencia. Estos esfuerzos pueden resultar poco fructíferos si a la vez no se actúa de forma adecuada para proporcionar un nivel suficiente de calidad a los clientes.
En escenarios de crisis económica, la estrategia de las compañías se orienta a muy diversos planteamientos para reducir costos: focalizarse en los mercados más rentables, simplificar la oferta de productos y servicios, recortar personal, eliminar ineficiencias a todos los niveles o potenciar la externalización. Una estrategia menos tradicional, que puede complementar a las anteriores, es incrementar la inversión en innovación, con una fuerte orientación al corto plazo.
Sin embargo, un aspecto no siempre considerado convenientemente es que gran parte de estas acciones suelen conllevar, de una u otra forma, una pérdida en la calidad que el mercado percibe de las compañías. Esto supone un impacto colateral en los resultados que, si alcanza cierta envergadura, puede hacer fracasar cualquier estrategia a priori bien diseñada.
La evolución de los mercados –vertiginosa en algunos sectores- ha incrementado notablemente la competitividad y ha elevado los requerimientos de calidad por parte de los clientes como una de las condiciones necesarias para no fugarse a la competencia.
Esta situación, si bien podrá sufrir variaciones en el nuevo escenario económico en que nos encontramos, va a seguir obligando a las organizaciones a mantener ciertos umbrales de satisfacción de los clientes para mantenerse en el mercado, mientras se trabaja a su vez en la adaptación de los costos. Por otro lado, es importante no olvidar que la calidad ofrecida a los clientes es un valioso activo de las compañías, adquirido generalmente a medio y largo plazo con inversiones significativas, pero que puede perderse con mucha facilidad en el corto plazo si no se toman las medidas adecuadas para evitarlo.
En definitiva, para poder mantener el posicionamiento en el mercado es necesario trabajar tanto en el ámbito económico como en el de calidad de servicio.
En este contexto, existen una serie de planteamientos tradicionales en diferentes industrias para la gestión y mejora de la calidad ofrecida a los clientes (CEM, SERVQUAL, EFQM, etc.), atacando diferentes perspectivas y niveles de profundidad. Sin embargo, siendo perfectamente válidos para los objetivos que persiguen, no resuelven la compleja ecuación que se presenta para el contexto de negocio descrito, es decir, la reducción de costos sin penalizar la calidad. Para ello es necesario disponer de un nuevo marco y herramientas que permitan mantener o mejorar la satisfacción de los clientes al mínimo costo como compañía, incorporando a la estrategia de calidad un componente económico concreto, tangible y medible.
¿Cómo afrontar el reto?
Para resolver la ecuación anterior y responder al nuevo escenario de crisis, everis da un giro al concepto “tradicional” de calidad integrando una triple visión: externa (percepción y satisfacción de clientes objetivo), interna (operaciones) y económica (ingresos/costos).
La clave de este nuevo paradigma es disponer de un vínculo preciso entre la calidad percibida por los clientes (y su correspondiente impacto en satisfacción) y la calidad ofrecida a través de las operaciones. Históricamente, las organizaciones han gestionado la información de ambos mundos de manera aislada, tratando por un lado de mejorar la percepción del cliente y por otro de mejorar la operativa y reducir los costos asociados. Como motivos para ello podemos aducir la complejidad inherente a las propias operaciones en muchos escenarios (en las cadenas de valor está involucrado cada vez un mayor número de agentes, tanto propios como externos), la rápida evolución de las necesidades de los clientes, o las divergencias en el “lenguaje” de calidad utilizado por áreas de negocio y áreas operativas.
El vínculo o alineamiento concreto entre las visiones de calidad desde la óptica de cliente y desde la óptica de compañía permite conocer de forma precisa “las teclas a tocar”, así como incorporar con fiabilidad la visión económica. De esa forma se habilita una valiosa herramienta para la actuación eficaz y eficiente sobre la calidad, permitiendo:
– Optimizar los costos e inversiones en calidad de servicio, actuando sobre aquellos aspectos operativos con mejor ratio “impacto en satisfacción/costo para la compañía”.
– Reducir costos en determinados aspectos operativos sin afectar a los niveles de satisfacción.
Y en definitiva, reforzar el éxito de las estrategias de abordaje de la crisis, minimizando los riesgos derivados de su impacto en la calidad percibida por el mercado y explotando las oportunidades de diferenciación frente a la competencia.
Para afrontar la crisis con éxito, en un escenario de alta competencia, es imprescindible contar con una robusta estrategia de optimización económica que vaya acompañada de una adecuada satisfacción del cliente.
Si se sabe gestionar de forma innovadora, la calidad de servicio se convierte en un activo aún más diferencial, aportando importantes beneficios en el camino a recorrer para adaptarse a la nueva situación de negocio.
Everis
