Diferenciar una buena idea de negocio de la que no lo es puede resultar complicado. Todos los que hemos experimentado alguna vez pulsiones emprendedoras lo sabemos. Pues bien, una técnica que nos puede ayudar a trabajar en este sentido es el análisis de la curva de valor descrita por Kim y Mauborgne en 2005 en su libro La estrategia del océano azul. Lo primero que hay que hacer es definir las variables clave del cliente al que nos queremos dirigir, así como las variables clave de la industria donde queremos competir.
Definimos las variables clave del cliente como el conjunto de factores que debe condicionar su decisión a la hora de adquirir nuestro producto. La definición de las variables clave del cliente debería responder a la pregunta “¿por qué nos compran nuestros clientes, cuando lo hacen, o, llegado el caso, que les puede impedir hacerlo?”
En cuanto a las variables clave de la industria, las podríamos definir como aquellas variables que nuestros competidores consideran que son los factores competitivos más importantes del entorno donde les ha tocado competir.
Tengamos en cuenta que, en un entorno competitivo eficiente, estas variables clave, la de la industria y la de los clientes, deberían coincidir siempre. La industria siempre debería considerar como una prioridad centrar sus esfuerzos en dar respuesta a las necesidades, los deseos y las aspiraciones de sus clientes. Afortunadamente, la presión competitiva, la llegada de nuevas tecnologías o el afloramiento de nuevas tendencias, dificultan la reacción a tiempo de la industria instalada y permite la aparición de nuevas oportunidades.
Una vez identificadas las variables clave de la industria y de los clientes, el siguiente paso será realizar una clasificación de estas variables. Así, podremos comparar la realidad de la propuesta de valor de la industria con las variables clave del cliente. De esta manera, ubicaremos cada variable clave en los siguientes grupos, en función del valor real aportado al cliente: – Variables a eliminar. Son aquellos factores que no sólo no aportan valor real al cliente, sino que además podemos considerar que destruyen valor para la compañía, al ser excesivamente costosos, por ejemplo.
– Variables a reducir. Estas variables son aquellas que (1) podemos considerar que, a pesar de añadir valor al cliente, destruyen valor para la compañía (exceso de costes) o que (2) pueden ser rentables para la compañía pero tienen una percepción negativa por parte del cliente.
– Variables a aumentar. Estas variables son aquellas que aportan valor al cliente, que las percibe de manera positiva, y aportan valor a la compañía, pues los costes que implican son menores a los ingresos que generan (margen de contribución positivo).
– Variables a crear. Son aquellas variables clave que a pesar de no estar presentes en la oferta actual de la industria, podrían cumplir con las condiciones de generar valor tanto para la compañía como para sus clientes.
Hay que hacer notar que para poder realizar adecuadamente esta tarea es necesario un gran conocimiento del cliente y de cuáles son sus variables clave. Este es el motivo por el que a veces se considera recomendable realizar el mapa de empatía antes de iniciar el análisis de la curva de valor.
Con la clasificación de las variables ya realizada, el siguiente paso para la confección de la curva de valor (gráfica 1) consiste en situar las variables clave más relevantes de los cliente y la industria en el eje horizontal, según la clasificación realizada (eliminar , reducir, aumentar y crear). Posteriormente, a cada una de estas variables se le asigna un valor en función del nivel de oferta existente (eje vertical). La unión de los puntos resultantes nos da la curva de valor de la industria (marcadores cuadrados en la gráfica 1).
¿Qué nos está diciendo esta gráfica? Pues que en esta situación, la industria está centrando todos sus esfuerzos (nivel de oferta elevado) en aquellos factores competitivos que nuestro análisis demuestra que, o bien no añaden valor al cliente, o bien destruyen valor para las compañías.
Esta es la situación que buscamos en el momento de reconocer las oportunidades de negocio. En estas circunstancias, cualquier individuo u organización capaz de reducir la oferta de aquellas variables a eliminar, aumentando la oferta de aquellas que más valor añadido tienen por el cliente, estará en disposición de articular una nueva propuesta de valor (1) adecuada, pues responde a las variables clave del cliente, (2) relevante, ya que se concentra en las variables más importantes y (3) diferenciada, al separarse de la oferta existente, trabajando otros factores competitivos diferentes a los de la industria.
Para explicar el funcionamiento del análisis de la curva de valor, sus autores ponen como ejemplo la propuesta de valor del Circo del Sol (Cirque du Soleil) respecto a los circos regionales tradicionales (Gráfica 2). En su ejemplo, la clasificación que tendríamos de las variables consideradas sería:
– Eliminar. Política de precios bajos, Estrellas y famosos, Animales y Múltiples shows
– Mantener (reducir / aumentar). Humor, Diversión y Peligro
– Crear. Componente artístico, Ambiente elegante, Temática, Múltiples producciones
Podríamos decir que se ha reconocido una buena idea de negocio cuando se detecta, tras analizar las variables clave del cliente y de su industria, que esta industria y sus factores competitivos no responden de forma adecuada y relevante a las necesidad, deseos o aspiraciones del público objetivo al que se dirige.
Para llegar a este tipo de conclusión podemos utilizar la técnica de la curva de valor.
FRAN SÁNCHEZ OCAÑA @FranMSanchez Colaborador docente del Grado de Administración y Dirección de Empresas de la Universitat Oberta de Catalunia.
Recuerda dejarnos un comentario
Da click aquí para ver nuestra nota recomendada
Te compartimos el siguiente vídeo:
