Un empleado de alto rango identificado como adicto al trabajo, que parece estresado y rara vez toma vacaciones, declina promociones, y protege celosamente su unidad de negocio del escrutinio externo, mientras se reserva el manejo de la elección de proveedores puede estar en malos pasos, de acuerdo con un análisis de casos de fraudes corporativos investigados por KPMG International, red global de firmas multidisciplinarias que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría.
“Los resultados del estudio del perfil del defraudador a nivel global son consistentes con los hallazgos en México. Sin embargo, hay condiciones locales que también son de destacar”, comentó Shelley Hayes, Socia fundadora de la Práctica Forensic de KPMG en México.
En nuestro país, el típico defraudador es muy similar al defraudador identificado en la encuesta global. Cuando se trata de fraudes con alto impacto económico, generalmente es un fraude en estados financieros como: manipulación de los ingresos y resultados, y lo realiza un ejecutivo de la Alta Dirección, de sexo masculino y antigüedad considerable en la empresa.
“Encontramos que entre más alto nivel ejecutivo, el monto del fraude es mayor. Entre más responsabilidades de monitoreo hay más probabilidades de fraudes de mayor monto”, explicó Hayes.
Por otro lado, los fraudes que se cometen con mayor frecuencia en México son los relativos a malversación (robo) de activos, aunque el monto de cada evento sea mucho menor. En este caso, el defraudador típico es un empleado de nivel de gerencia media hacia abajo, de entre 20 y 30 años, con una antigüedad promedio de 3 años en la empresa.
El estudio titulado ¿Quién es el defraudador típico? (Who is the typical fraudster?), contiene un análisis de 348 casos que KPMG investigó en 69 países desde 2008 hasta 2010, en el que se identificó al defraudador típico como:
• Un individuo de 36 a 45 años de edad, de sexo masculino en un puesto de alta gerencia en el área de finanzas o en una función relacionada
• Un empleado con una antigüedad de más de 10 años, que normalmente trabajaría coludido con otro individuo
“Conocer las características más comunes de un defraudador ayuda a las empresas a estar mejor preparadas para prevenir incidentes dañinos en sus organizaciones”, afirmó la Socia de la Práctica Forensic de KPMG en México.
De acuerdo con el estudio, ¿Quién es el defraudador típico?, el 56% de los fraudes investigados había emitido una o más señales de alarma que deberían haber llamado la atención de la dirección, pero sólo se actuó en el 10% de los casos antes de requerir una investigación completa.
Hayes afirmó que el informe identifica una serie de focos rojos para el fraude, entre los que se encuentran:
• Que una unidad de negocio tenga éxito a pesar de los competidores luchando con la disminución en ventas y/o utilidades
• Que se dé un exceso de presión sobre los altos directivos y empleados para lograr metas de ganancias y objetivos de negocio inusualmente duras
• Métodos de pago complejos o inusuales y acuerdos generados entre la empresa y algunos proveedores / clientes
• Que el negocio pueda tener múltiples acuerdos bancarios en lugar de un claro proveedor -un posible intento por reducir la transparencia de sus finanzas
• Que el negocio constantemente empuje los límites y fronteras en materia de criterios financieros o de tratamiento contable
• Que exista secretismo acerca de una función, sus operaciones y sus resultados financieros, y que la unidad no coopere con respuestas o información de apoyo para indagaciones internas
• Que el éxito en términos de rentabilidad no se refleje en aumentos en los flujos de efectivo
Además, el análisis de KPMG encontró que las características de un defraudador incluyen:
• Se comporta de manera voluble y dramática, arrogante y con una actitud de confrontación o agresividad al ser cuestionado
• El desempeño o habilidades de los nuevos empleados en su unidad no reflejan experiencia anterior consignada en sus currículum vitae
• Falta de confiabilidad y propensión a errores y bajo rendimiento, con una tendencia a hacer trampas y / o romper las reglas, pero intentando evadir la culpa y la responsabilidad por sus errores
• Infeliz, al parecer estresado y bajo presión, mientras acosa e intimida a sus colegas
• Rodeado de “favoritos” o personas que no cuestionan su comportamiento, y micro-management de algunos empleados mientras él se mantiene a distancia
• Los vendedores /proveedores solo aceptan tratar con este individuo, quien también puede aceptar generosos regalos que resultan excesivos o contrarios a las normas corporativas
• Persistentes rumores o indicios de malos hábitos personales, adicciones o vicios, posiblemente con un estilo de vida que parece excesivo para sus ingresos o, aparentemente, excedido en sus finanzas personales
• Autointeresado y preocupado por su propia agenda, y con oportunidades para manipular sus pagos y recompensas personales
“Las empresas deben considerar si sus controles internos y otros procesos siguen siendo adecuados conforme a las condiciones del mercado y si los objetivos internos de crecimiento cambian”, afirmo Hayes.
“La Alta Dirección debe respaldar y apoyar una ética sólida y el cumplimiento de políticas que aboguen por hacer las cosas de manera correcta, al tiempo que debe proveer un camino fácil para que los empleados informen de problemas sin temor a represalias. Igualmente deberá proceder con la debida diligencia, como la adecuada selección de proveedores y la verificación de antecedentes de nuevos empleados y de aquellos que son promovidos a puestos de importancia”, afirmó Hayes. “Puede ser útil para realizar sondeos sobre cómo visualizan todos los empleados la ética y el cumplimiento dentro de la organización”.
El análisis conducido por KPMG encontró que las investigaciones dieron lugar a:
• Acciones disciplinarias en un 40% de los casos
• Aplicación de normas (incluyendo reglamentarias, legales y policiales) en un 45% de los casos
• Responsabilidad civil en un 23% de los casos
• Renuncia o retiro voluntario en un 17% de los casos
• Acuerdos extrajudiciales en un 6% de los casos
• Ninguna acción o sanción en el 3% ciento de los casos
Hayes señaló que en contraste con las estadísticas del estudio global, pocas compañías locales buscan la reparación del ilícito mediante acción judicial. “Hacer cumplir la ley toma tiempo que las compañías no están dispuestas a incurrir. La respuesta que adopte la compañía depende de su tolerancia al fraude y de su deseo de tratar con los canales judiciales”.
“Es por ello que además de monitorear los posibles riesgos a través de la comunicación y la retroalimentación de los empleados, los directivos deben estar conscientes de los riesgos de fraude inherentes a su empresa e industria, además de analizar los casos que llamen su atención para establecer tendencias sobre posibles problemas futuros o que demuestren una falla en sus procesos de control interno”, finalizó Shelley Hayes.
Redacción
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