Cuando hablamos de una Pyme familiar, creada y manejada por parientes directos, es justamente la familia -como dueña- la más interesada en que ésta crezca, prospere y sea traspasada a las siguientes generaciones; como resultado de ello, muchos miembros de la familia se identifican con la empresa. Sin duda, es esta una de las principales fortalezas de estas compañías.
Otras de sus características residen en la continuidad del conocimiento, es decir, las familias hacen que sea una prioridad transmitir su conocimiento, experiencia y habilidades acumulados a las generaciones siguientes. La confiabilidad y el orgullo son también sumamente importantes, ya que la familia tiene su nombre y reputación asociados con sus productos y/o servicios; así, se esfuerzan por aumentar la calidad de su producción y por mantener una buena relación con sus socios, clientes, proveedores, empleados, comunidad, etcétera.
En contraparte, podríamos decir que una de las debilidades más frecuentes en este tipo de negocios se encuentra en su complejidad, en términos de gobierno, mucho mayor al de sus contrapartes debido al agregado de una importante variable: la familia. La informalidad y la falta de disciplina son dos factores más que pueden ponerlas en problemas, principalmente porque al conducir sus negocios por su cuenta (al menos durante la primera y segunda generación) hay poco interés en fijar prácticas y procedimientos comerciales claramente articulados.
El demorar o no tomar en cuenta este tipo de decisiones podría llevar al fracaso comercial en cualquier empresa familiar. Una estadística al respecto confirma que muchas no logran ser sostenibles en el largo plazo: después de la tercera generación, solamente entre el 5% y el 15% continúan en manos de los descendientes del fundador. Este elevado índice de fracasos se atribuye a una multitud de razones, pero definitivamente una de las más importantes es la renuencia a la incursión de la tecnología, sobre todo, cuando se trata de sistemas neurálgicos, tal como es el uso de un sistema de gestión (o ERP).
Un ERP es tan importante como el sistema nervioso en los seres humanos, por ello, el proceso para incorporarlo en una empresa familiar puede ser tan crítico como la familia quiera. Hacerlo sin que se convierta en un motivo de disputa entre parientes puede depender de sencillas prácticas, como las siguientes:
“El primer convencido debo ser soy yo, el dueño y fundador”. Ninguna tecnología, proceso o proyecto triunfará si este hombre no confía en que dará buenos resultados. No importa si los hijos, hermanos o el Gerente de TI lo creen. Y no solamente se trata de que estampe su firma, debe estar involucrado de principio a fin.
“El mejor momento para pensar en automatizar los procesos en mi empresa familiar será cuando mi facturación supere los 900 mil dólares anuales”. Es la meta que indica una estabilidad financiera suficientemente fuerte como para soportar la adquisición e implementación de la herramienta.
“Ir paso a paso”. La recomendación es decidirse primero por un sistema estándar que contenga las principales áreas a trabajar (lo que se conoce como back office) y después de estar satisfecho con esto, entonces personalizar el sistema.
“Conozco lo que va a pasar en mi empresa”. El proceso se puede resumir en: a) hacer un diagnóstico de dónde se encuentra la empresa, b) verificar sus procesos y, principalmente, c) gestionar el cambio.
“Sé que va bien si…”. El proyecto está en fecha y los usuarios, convencidos de las mejoras. No lo está si mis usuarios o áreas buscan pretextos para salir de él o no usarlo.
Hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo, de herramientas de gestión. No lo olvide: esto requiere cabeza fría y visión de futuro.
Vicente Credidio, Director de Atención y Relación TOTVS México
Información relacionada
[tubepress views=”false” title=”false” length=”false” video=”dVdgUn524Ok”]
