Una empresa se considera “familiar” cuando los titulares del control accionario subordinan sus propios intereses a los de la familia a la que pertenecen; de aquí nace la principal fuente de conflicto en una empresa de esta índole: la interacción de cada uno de los sistemas que la componen puesto que, dependiendo de la situación particular, uno u otro puede tomar relevancia y dificultar los roles desempeñados por los involucrados.
Lo más común es que no se reconoce la diferencia de los derechos y funciones entre la dirección de una empresa y la propiedad de la misma, teniendo como consecuencia:
– Conflictos de remuneración e inversión
– Confusión de flujos (entradas y salidas de dinero en las que se mezclan fines familiares y fines empresariales)
– Estados financieros “secretos”
– Otras situaciones
Un efecto relevante de esta situación se observa en los aspectos económicos: patrimonio de la empresa contra el patrimonio de la familia. Si bien, efectivamente la empresa representa una parte fundamental del patrimonio familiar, también es un hecho que una empresa requiere ser impulsada para crecer y desarrollarse y, por lo tanto, requiere ser tratada con profesionalidad, especialmente en los temas financieros.
Es normal que ante la disyuntiva de decidir (aparentemente) entre el bienestar de la familia o el del negocio, se elija automáticamente el de la familia, sin embargo, si tomamos como válido lo comentado referente a que una empresa es parte del patrimonio de la familia que ostenta su propiedad, nos daremos cuenta que si a la empresa se va bien, a la familia le irá bien. En cambio, cuando los lazos afectivos llevan a tomar decisiones que afectan a la empresa, los malos resultados del negocio eventualmente pondrán en riesgo el patrimonio familiar generando un conflicto mayor.
Algunas acciones y políticas orientadas a mantener la salud de la empresa familiar permitiendo que ésta crezca y genere un mayor patrimonio a largo plazo son:
– Conocer a fondo la realidad financiera de la empresa, retirando partidas que distorsionen la información sobre la cual se toman decisiones.
– Buscar la profesionalización del trabajo estableciendo líneas jerárquicas claras, políticas de inclusión de familiares basándose en la capacidad y competencias, etc.
– No combinar activos familiares con los de la empresa, puesto que los primeros correrán la suerte del negocio.
– Analizar cuidadosamente el sueldo de los directores y/o propietarios, ya que se podría poner en riesgo el flujo financiero de la empresa.
– Establecer una política de dividendos de acuerdo a la situación de la empresa para no comprometer el crecimiento del negocio al repartir el dinero inoportunamente entre los accionistas.
Este tipo de acciones orientadas a la institucionalización de una empresa familiar no son sencillas de llevar a cabo, puesto que pueden generar tensión entre los miembros de la familia, por lo que es recomendable acudir a un especialista ajeno a dicha familia para generar acuerdos y evitar resentimientos entre las personas.
M. B. A Ana Ivette García Agredano
Directora de Proyectos Especiales, CEPii
