Los hechos hablan por sí mismos: las mujeres de hoy tienen un mayor impacto en los negocios y en la política de lo que nunca antes se había visto.
No fue sino hasta 1970, hace menos de 40 años, que las mujeres pudieron votar en Suiza. Adelantando algunas décadas y después de la elección más reciente, el Conseil Federal está constituido –en su mayoría– por mujeres (cuatro de siete).
El año pasado, las mujeres tenían el 49% de los trabajos en Estados Unidos y ellas ocuparon el 50% de todos los puestos a nivel gerencial. Incluso en 2006, un reporte del Departamento del Trabajo observó que las mujeres superaban a los hombres en tales posiciones como gerentes financieros, de recursos humanos, administradoras educativas, gerentes de servicios médicos, contadoras y auditoras, analistas de presupuestos y gerentes de propiedades, bienes raíces y servicios sociales a la comunidad. Claro, aún falta mucho por hacer en cuanto a que las mujeres puedan alcanzar los niveles más altos de liderazgo, tanto en lo político y sobre todo, en los negocios. En general, se ha logrado un progreso significativo, aunque la mayoría de los países europeos están rezagados con respecto a los Estados Unidos. Pero ¿las organizaciones se han ajustado al nuevo panorama del género que, seguramente, continuará evolucionando?
Impacto en las organizaciones
Los mercados de trabajo y las organizaciones de trabajo están claramente divididos en función del género. En particular, existen grandes diferencias cuando se trata de las ideas acerca de los comportamientos del género con respecto al liderazgo. Estas ideas influyen en las oportunidades que tienen las mujeres cuando tratan de avanzar en su carrera, incluida la selección gerencial, promoción, colocación y capacitación. Y las mujeres tienden a recibir evaluaciones menos favorables o que las perjudican.
Las organizaciones pueden haber tenido éxito en la creación de la “mujer-hombre” como una situación sobre llevable en la que tanto hombres como mujeres pueden coexistir y prosperar al menos hasta cierto punto y que algunas de las formas más evidentes de desigualdad han sido eliminadas. Pero este “progreso”, también puede reprimir algunas características que podrían considerarse como ventajas femeninas para liderar equipos o personas, como el sentido de comunidad y de cuidado.
¿En qué situaciones los hombres y las mujeres deben ser tratados de diferente manera, si es que aplica? ¿Qué estructuras, iniciativas y políticas conllevarán a una igualdad fundamental a largo plazo entre los géneros dentro de las organizaciones y delegarán las responsabilidades para aprovechar los puntos fuertes de cada individuo, sea hombre o mujer?
Como las respuestas no son tan sencillas, los gerentes suelen actuar de acuerdo a lo que ellos creen, es lo correcto. Eligen dirigir, ya sea de acuerdo a lo que ellos creen que son las diferencias entre hombres y mujeres, si es que las hay o de acuerdo con lo que otras personas creen que son las diferencias, los dos prototipos, así como los estereotipos. Descubrimos que los directivos tienden a pertenecer a uno de tres diferentes conjuntos de supuestos o paradigmas, sobre las mujeres y los hombres en las organizaciones. Cada uno de estos conjuntos de supuestos influye en la administración general y en las prácticas en donde el recurso humano está involucrado. Con demasiada frecuencia, el diálogo en las empresas se rompe debido a que las personas involucradas no han identificado a los diferentes supuestos iniciales. Y cada conjunto tiene implicaciones que siguen un buen camino.
Existen tres paradigmas que orientan el tratamiento de género:
Paradigma 1: El punto de vista de género ciego. Las mujeres líderes y los hombres no son muy diferentes y por lo tanto deben ser tratados de la misma forma.
Los partidarios de este paradigma son proclives a implementar iniciativas de recursos humanos que aumenten las oportunidades para que las mujeres puedan acceder al sistema organizacional. Consideran que la falta de mujeres en niveles gerenciales es un problema de “conductos”. Dado que las mujeres y hombres dirigen de la misma manera, el hecho de que hay menos mujeres en puestos directivos se pueden atribuir a su papel histórico como madres y amas de casa. A los defensores de este paradigma les gustaría ver a más mujeres en la fuerza de trabajo; si están sub representadas en la dirección entonces, es de suponer que la empresa está perdiendo la oportunidad de laborar con algunos buenos directivos.
Las iniciativas específicas de recursos humanos podrían incluir la obligatoriedad de que los grupos de candidatos a puestos laborales incluyan una cierta proporción de las mujeres, campañas de sensibilización dirigidas a las mujeres sin cambiar el contenido de las mismas y asegurar que haya una cierta cantidad de mujeres en grupos de alto potencial dentro de la organización. El sistema de recursos humanos da oportunidades a las mujeres y las alienta a tratar de aprovecharse de ellas, pero no cambia nada en su evaluación del desempeño o en la naturaleza de las mismas oportunidades.
Si estas iniciativas se aplican con éxito, las mujeres estarán más conscientes de oportunidades para su progreso o desarrollo profesional y cambiarán su forma de pensar sobre sí mismas en relación con estas oportunidades. Las organizaciones tendrán más mujeres en los “conductos”, listas para un ascenso.
Paradigma 2: El punto de vista de género consciente. Las mujeres y hombres líderes son muy diferentes y deben ser tratados según sea el caso.
Los partidarios de este paradigma son proclives a implementar iniciativas de recursos humanos que atiendan las necesidades y características particulares de las mujeres. Creen que las contribuciones de las mujeres han sido subvaluadas y por lo tanto pueden comenzar con programas especiales como horarios flexibles, medios tiempos y volver a trabajar después de la maternidad. También pueden re-escribir los criterios de desempeño y sistemas de recompensa para incluir conductas en donde las mujeres supuestamente sobresalen, tales como la transformación, el apoyo a los demás y el desarrollo colectivo. Están de acuerdo en crear programas especiales de asesoramiento para las mujeres. Estos sistemas de recursos humanos se centran en la personalización de la experiencia laboral para las mujeres, valorando sus características únicas y en última instancia, delegándoles responsabilidades. También puede disputar la separación que supone el trabajo y el entorno familiar, que tiene sus raíces en el “modelo masculino”.
Si este tipo de iniciativas se llegan a aplicar con éxito, muchas mujeres se sentirían valoradas gracias a sus diferentes puntos de vista. Estarían más comprometidas con la organización y mejor preparadas para jugar diferentes papeles en una manera más constructiva. La propia organización se beneficiaría de un conjunto de habilidades, tales como el compromiso a largo plazo y desarrollo colectivo, que a su vez, pueden conllevar a la innovación.
Paradigma 3: La percepción crea realidades. Las mujeres y hombres líderes no son significativamente diferentes, pero la gente cree que lo son (estereotipos) y estos estereotipos generan barreras.
Los partidarios de este paradigma son proclives a implementar iniciativas de recursos humanos que contradicen los estereotipos de género. Creen que hay menos mujeres en puestos de alta dirección debido a un prejuicio de percepción que se ve reforzado por el comportamiento social y ven a los estereotipos como una limitación del potencial de las personas en su desempeño. Ellos pueden mostrar modelos de mujeres en puestos no tradicionales, comportándose de una manera contraria a los estereotipos de la mujer. Por ejemplo, pueden asegurar que las mujeres en puestos de alta dirección como ingenieras y gerentes de línea juegan un papel muy visible. Puede haber sesiones de capacitación acerca de cómo comportarse asertivamente o comunicarse con fuerza. La compañía está dispuesta a ofrecer talleres de análisis de estereotipos y sus consecuencias, alentando a la gente a mirar más allá de dichos estereotipos y conocer a los individuos reales. Otra iniciativa es proporcionar a los hombres más experiencias de trabajo con mujeres para que puedan cuestionar o reexaminar los estereotipos.
Si estas iniciativas se implementan con éxito, las mujeres de la organización tendrán más libertad para actuar auténticamente sin llevar el peso de las expectativas de los demás o de evaluaciones parciales. Este beneficio se extenderá también a los hombres y la fuerza de trabajo tendrá mayor poder de decisión. Es probable que la organización vea una disminución en los estereotipos, no sólo de género, sino en todos los ámbitos. Esto podría ayudar a colocar a más gente en los puestos adecuados.
De cara al futuro
Al describir los paradigmas, no abogamos por un enfoque determinado. Corresponde a cada organización responder y a cada ejecutivo de recursos humanos considerar todas las posibilidades. De hecho, una combinación de paradigmas es susceptible de crear el mayor progreso para todos nosotros los individuos que contribuimos con las organizaciones así como para las generaciones futuras. Dejemos de evitar las preguntas y empecemos a discutir las suposiciones.
Martha Maznevski es profesora de Comportamiento Organizacional y Administración Internacional en el IMD, la escuela de negocios líder con sede en Suiza., dirige el Programa de Maestría en Administración de IMD.
